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Agilität ist das Zauberwort der Stunde. Statt in starren Hierarchien zu denken, organisieren sich Mitarbeitende eigenverantwortlich und projektorientiert. Claudia Kaiser und Hanneke Gerritsen, Co-Leiterinnen der Personal- und Organisationsentwicklung, geben Auskunft über die neu eingeführten Strukturen ihrer Abteilung.
Der Bereich Personalentwicklung hat seit April 2018 eine neue Organisationsstruktur. Warum?
Claudia: Mit der Reorganisation unserer Abteilung im Februar 2017 erhielt ich ein signifikantes Kostensenkungsziel. Bei gleichbleibender Leistung und Qualität mussten wir den Aufwand reduzieren. Das war nur mit grundsätzlichen Veränderung möglich. Mit agilen Organisationsformen können solche Effizienzziele gut erreicht werden, wie die Erfahrung anderer Unternehmen zeigt.
Hanneke: Das Arbeitsumfeld wird stets komplexer. Wir wollen breiter und flexibler aufgestellt sein, um die Herausforderungen auch in Zukunft meistern zu können. Die agile Form eignet sich dafür gut: Man ist flexibler und kann besser auf wechselnde Rahmenbedingungen eingehen.
Claudia: Klar war uns auch, dass unser Leistungsangebot bestehen bleibt und wir auch besser auf die Bedürfnisse der Partner eingehen wollen. Dabei können wir effizienter werden, indem wir Angebote standardisieren, die bislang mehrfach vorhanden waren.
Was bedeutet die agile Struktur in der Personal-/ und Organisationsentwicklung konkret?
Claudia: Die Führungsaufgaben sind breiter verteilt, die Hierarchien abgeflacht. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sind anders verteilt. Diese müssen aber sehr klar definiert werden. Die Führungsaufgaben verteilt sich auf mehrere Personen, die Leitung übernimmt jeweils jemand aus dem Team – nach Absprache mit demselben.
Hanneke: In dieser Struktur lassen sich Pull- und Push-Aufträge gut integrieren – also Aufgaben, die sich in den einzelnen Bereichen ergeben und solche, die von der zentralen Steuerung, also dem Konzern, vorgegeben sind.
Das Unternehmen Spotify ist agil aufgestellt, ihre Teams sind klein und heissen «Squads». Mehrere Squads bilden «Tribes». In «Chapters» finden sich Fachexperten aus unterschiedlichen Tribes. Was sind Ihre Kernmerkmale?
Claudia: Grundsätzlich gibt es bei uns eine ähnliche Organisation. Die Mitarbeitenden sind einerseits in Bereichskreisen organisiert, diese entsprechen den «Tribes» mit ihren «Squads». Andererseits arbeitet man in Fachkreisen – die den sogenannten «Chapters» gleichkommen.
Hanneke: Die Fachkreise sind für die strategischen Vorhaben des Konzerns verantwortlich. Hier werden neue Standards gesetzt, Fachthema weiterentwickeln und Prozesse definiert. Sie kennen die Benchmarks, Trends und aktuellsten Lösungen auf dem Markt. Der Fokus liegt auf der Next-Practice. Die Bereichskreise sind für ihre bereichsspezifischen Aufgaben verantwortlich. Diese werden in Auftragsteams erarbeitet.
Wie ist die Arbeit in den Bereichen organisiert?
Hanneke: Die Teams bestehen aus Personen mit unterschiedlichem Know-how und unterschiedlicher Erfahrung. Jede Person nimmt fachlich eine bestimmte Rolle ein und ist für die Erfüllung seines Auftrages verantwortlich. Die Teams haben grosse Eigenverantwortung, um schnell Lösungen zu finden und Entscheidungen treffen zu können.
Bis anhin gab es Bereiche mit Teams und eine Fachleitung. Was ist anders als zuvor?
Claudia: Neu arbeiten die Mitarbeitenden sowohl an übergreifenden, konzernweiten als auch an bereichsspezifischen Aufträgen mit. So können wir sicherstellen, dass Know-how aus den Bereichen in die konzernweiten Lösungen einfliesst.
Hanneke: Wir bauen sogenannte T-Profile auf: Die Mitarbeitenden sind als einerseits als Spezialisten ihres Fachs und andererseits als Generalisten, die interdisziplinär denken und arbeiten, tätig.
Was sind die Vorteile?
Claudia: Die grösste Stärke erachten wir gerade in diesem «Sowohl-als-auch»: Man arbeitet sowohl strategisch als Fachperson, als auch als GeneralistIn an marktspezifischen Lösungen. Wir sind überzeugt, dass dies ein Win-win-Modell für Unternehmen und Mitarbeitende ist. Zudem ist der sogenannte «Flaschenhals», der bei traditionellen Strukturen auftaucht, nicht mehr so eng.
Hanneke: Wir können Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen den Mitarbeitenden übergeben. Teams können sich selbst organisieren und eigenverantwortlich agieren. Basis dafür sind aber klare Rahmenbedingungen, die man im Vorfeld mit dem Management abstimmt.
Was sind die Nachteile dieser Struktur?
Hanneke: Die Arbeitsweise verändert sich, alte Hierarchien und Prozesse greifen nicht mehr. Kurzum: Die agile Struktur verlangt von den Mitarbeitenden und den Führungskräften einiges ab. Wir müssen uns an eine völlig neue Arbeitskultur gewöhnen.
Claudia: Unser Umfeld ist nicht agil organisiert und erwartet die gewohnte Führungsstruktur. Der klassische, gleichbleibende Chef ist verschwunden. An den Schnittstellen haben wir viel investiert, um an das Geschäftsmodell des gesamten HR anschlussfähig zu sein. Schliesslich sind wir als Personal-und Organisationsentwicklung nur ein Teil von P und dadurch vom Gesamtgeschäftsmodell abhängig.
Wie seid ihr dabei vorgegangen?
Hanneke: Das «Organigramm» hat sich seit dem Anfang unserer Arbeit im Frühling 2017 stark gewandelt. Die Mitarbeitenden konnten regelmässig Feedback geben. Die Beteiligten (Stakeholder) müssen überzeugt sein, dass Selbstorganisation für sie Vorteile bringt, sonst wird es schwierig.
Claudia: Ich hatte zu Beginn eine Vision, aber keine konkreten Vorstellungen. Als ich auf die Schnelle ein Organigramm zeichnen sollte, war ich masslos überfordert. Die Struktur hat sich Schritt für Schritt entwickelt, manchmal ging es auch einen Schritt zurück. Wir haben im Leitungsteam viel diskutiert, Ideen und Inputs der Mitarbeitenden aufgenommen und andere Unternehmen beobachtet.