Im nachfolgenden Artikel von HiSolutions erfahren Sie, was die 4 Fragen der Digitalen Transformation sind, welche Grundsatzfragen an die Digitalstrategie gestellt werden und wie die Kompetenzentwicklung in der IT aussieht.

Worin liegt die digitale Herausforderung?

Digitalisierung fasst 4 wesentliche Entwicklungen zusammen, die Unternehmen und Verwaltung grundlegend verändern. Die zentrale Herausforderung besteht darin, diese Transformation im Zusammenhang beherrschbar zu machen.

1. CONSUMERIZATION
Die Digitalisierung der Kundeninteraktion treibt eine neue Rationalisierungswelle in Vertrieb und Support. Sie macht die Geschäftsmodelle zugleich skalierbarer und globaler. Intelligente Produkte wandern ins Internet der Dinge. Ihre Vernetzung ermöglicht neuen Mehrwert. Bisher autonome Komponenten werden im Zusammenhang steuerbar. Sie generiert zudem wertvolles Wissen über das Umfeld der Nutzung und das individuelle Nutzerverhalten. Dies ermöglicht neue Dienstleistungen mit Mehrwert für den Kunden und kontinuierlichem Cashflow für die Anbieter. Die Nutzungsdaten generieren mitunter marktrelevantes Wissen, das neue datengetriebene Geschäftsmodelle ermöglicht. Produkthersteller werden immer mehr zu Dienstleistern mit direkten, wertvolleren Kundenbeziehungen. Die Wertschöpfung aus Business-Services steigt und die Dienstleistungen werden globaler und zugleich nutzerspezifischer.

2. REENGINEERING
Die Geschäftsorganisation ist den daraus resultierenden Anforderungen in verschiedener Hinsicht zunächst nicht gewachsen. Dies treibt grundlegende organisatorische Veränderungen. Digitale Schnittstellen erfordern definierte Business-Services mit klaren Kundenzusagen. Unternehmen und Behörden werden zu Dienstleistern und richten sich serviceorientiert aus.

Die Gewährleistung der Servicezusagen muss wiederum in den End-to-End-Prozessen funktionieren. Die Zusammenarbeit der beteiligten Geschäftsfunktionen und deren Business Capabilities müssen hierauf abgestimmt sein. Deshalb rückt die Messung und Einhaltung der Leistungszusagen für E2E-Prozesse in den Fokus. Dahingehend werden sie „customer driven“ definiert und optimiert.

Gleichzeitig wird die Wertschöpfung in den E2E-Prozessen verstärkt auf den Beitrag der Leistung für die Erfüllung der Servicezusagen und den Kundennutzen ausgerichtet. Was nicht servicerelevant ist, hat weniger Wert. Mit der Digitalisierung muss zugleich der Automationsgrad in der E2E-Abwicklung steigen. Auch die Hersteller von Produktionssystemen sind Teil der Digitalisierung und betten ihre Komponenten in eine zunehmend durchgängige E2E-Ausführung spezifischer Kundenaufträge ein. Das schränkt Flexibilität ein, ermöglicht aber Schnelligkeit, Qualität und Skalierbarkeit und treibt so die nächste Automationswelle in Vertrieb, Verwaltung und Support. Dies alles wird auch Auswirkungen auf die Struktur der Geschäftsorganisation haben. Teilweise wird Arbeitsteilung wieder reduziert, indem Kompetenzen an den Kundenschnittstellen, für Produkte oder E2E-Prozesse gebündelt werden. Das führt Ergebnis- und Umsetzungsverantwortung für die Erreichung konkreter Serviceziele zusammen. Die Organisationen werden kundenkompetenter und schneller.

3. IT-SERVICE READINESS
Diese digitale Geschäftsorganisation braucht auch eine andere IT-Organisation und beschleunigt ihre Transformation. Wo sie nicht Treiber der Digitalisierung ist, muss sie zumindest Enabler sein. Das ist sie heute oft noch nicht. Sie finden heute in Ihrer IT für jedes System, jede Plattform, jedes Produkt und jede Anwendung einen Verantwortlichen. Wenn es aber um Innovation und Durchgängigkeit in den Geschäftsabläufen mit IT geht, äußert das Business nicht selten: Ihr seid gut in dem was Ihr tut, aber schlecht in dem, was Ihr eigentlich tun müsstet! Deshalb brauchen wir ein anderes Serviceverständnis mit klar auf die Geschäftsunterstützung ausgerichteter Serviceverantwortung, kontinuierlicher Serviceentwicklung und erlebbarer Innovationsfähigkeit. Oder überlassen wir dem Business die optimale Nutzung und Integration unserer IT-Services in den E2E-Abläufen? Es geht also nicht darum, wer welche Applikationen und Plattformen bereitstellt, sondern darum, wer mit diesen eine optimale Geschäftsunterstützung ermöglicht und so für den IT-Wertbeitrag sorgt.

Schauen Sie sich aus dieser Perspektive mal das IT Service-Angebot an! Mit der Digitalisierung geht es an die vielen Rand-Applikationen, die nicht gemanagten Informationen und die digitalen Lücken in den Prozessen – der klassische Fokus der Shadow-IT. Sicher braucht die Digitalisierung auch mehr IT-Kompetenz im Business, sie darf sich aber nicht verselbständigen. Kern der Digitalisierung bleibt die Durchdringung und Integration der IT im E2E-Business. Dafür muss die IT-Organisation ihre Kompetenzen viel stärker von der Technologie- und Plattformbereitstellung in die Prozessveränderung entwickeln. Sie kann nicht bloß im Beiboot fahren; sie muss sich mit ins Boot setzen und verstärkt Mitverantwortung für die IT-Benefits in einem digitalen Business übernehmen. Erst das macht IT vom technischen Dienstleister zum Innovationspartner. Und erst aus dieser Enabler-Rolle heraus kann sie sich zum aktiven Treiber für Innovation und Partner für Veränderung entwickeln. Das fordern nicht alle, aber sehr viele Fachbereiche von ihrer IT. Was wird sich verändern: Die Serviceverantwortung wird verstärkt auf die Unterstützung der Geschäftsorganisation ausgerichtet. Der Beratungsanteil in den IT-Services wird steigen und gezielter entwickelt. Die Serviceverantwortlichen werden weiterhin RunIT im Service gewährleisten, aber verstärkt am Innovationsbeitrag und den ChangeIT-Fähigkeiten ihrer Services gemessen. Die eigentliche Dynamik findet hier um die gut gemanagten Kernsysteme herum statt. Hier muss die IT agiler entwickeln und verändern ohne wesentliche Stabilitäts- und Sicherheitspositionen in den Kernsystemen aufzugeben. Deshalb reden wir heute von der bimodalen IT, die einen schnellen und flexiblen sowie einen komplexen und stabilitätsorientierten ChangeIT-Modus beherrscht. Dies bewährt sich bereits seit geraumer Zeit in der Entwicklung mit Ansätzen wie Scrum und setzt sich nun in Richtung Betriebsübergang und Betrieb mit der DevOps-Philosophie fort. Digitalisierung braucht letztendlich eine starke Doppelrolle der IT als Service-Provider für Prozessinnovation mit Verantwortung für den IT-Wertbeitrag sowie als Lenkungsautorität für IT-Architektur, Security und IT-Sourcing. Das alles erfordert Kompetenzentwicklung und eine veränderte IT-Service-Organisation. Beratungs-, Steuerungs- und Lenkungskompetenzen werden essentiell.

4. SOURCING
Genau das, was zuvor für die Digitalisierung des Business beschrieben wurde, geschieht gerade im großen Tempo auf den IT-Service-Märkten. ITSourcing ist immer weniger eine Frage des Outsourcings, also der Verlagerung von Eigenleistungen. Es ist immer mehr eine Frage der Nutzung standardisierter und bereits durchgemanagter Cloud-Services – für Software (SaaS), Plattformen (PaaS) oder Infrastruktur (IaaS). Der Markt treibt das Productizing seiner Dienstleistungen. Leistungen werden weniger individuell vereinbart und dafür in direkt nutzbare Dienste gewandelt. Das Sourcing-Verhalten verändert sich damit drastisch. Einerseits werden bisher ausgelagerte Leistungen als Kernkompetenzen wiederentdeckt und zurückgeholt – insbesondere für Anwendungsberatung, für die Bereitstellung änderungsintensiver Schlüsselapplikationen oder für die internen Supportschnittstellen. Mit zunehmender Cloud-Nutzung stellen sich dafür neue Sourcing-Fragen an Strategie, Governance, Risk und Compliance – insbesondere an die Integrationsfähigkeit und Komplexitätsreduktion, Security und Privacy, Identity und Access Management, Dienstleistersteuerung, etc. Diese Sourcing-Kompetenzen müssen wesentlich in der IT bereitgestellt und mit dem Einkauf zu den richtigen Sourcing-Entscheidungen geführt werden.